شنیدن با فهمیدن یکی نیست
در گفت‌وگوهای روزمره، ما اغلب به دیگری گوش می‌دهیم تا پاسخ بدهیم.
فرد هنوز جمله‌اش را تمام نکرده و ذهن ما شروع کرده است به:
تفسیر کردن،
مقایسه کردن،
راه‌حل ساختن،
و نتیجه گرفتن.
اما در کوچینگ، کیفیت گوش دادن اهمیت دیگری دارد.
کوچ تلاش می‌کند قبل از آنکه تجربه مراجع را در قالب تجربه خودش قرار دهد، ابتدا جهان او را بشناسد.
مثلاً وقتی مدیری می‌گوید:
«دیگر نمی‌توانم به تیمم اعتماد کنم.»
پاسخ سریع ممکن است این باشد:
«باید بیشتر تفویض اختیار کنی.»
اما یک کوچ ممکن است ابتدا بپرسد:
«وقتی می‌گویی اعتماد، دقیقاً منظورت چیست؟»
همین سؤال ساده می‌تواند نشان دهد دو نفر درباره یک کلمه حرف می‌زنند، اما دو معنای کاملاً متفاوت در ذهن دارند.
تغییر زاویه دید یعنی موافق شدن؟
نه.
یکی از سوءبرداشت‌های رایج درباره همدلی این است که اگر دیدگاه فرد دیگری را بفهمیم، یعنی با او موافق شده‌ایم.
اما فهمیدن با تأیید کردن فرق دارد.
Mabel برای شناخت جهان حیوانات ناچار است ابتدا وارد تجربه آنها شود.
این به این معنا نیست که همه رفتارهای آنها را درست بداند.
در کوچینگ نیز می‌توانیم بپرسیم:
«اگر برای چند دقیقه از نگاه او به این موقعیت نگاه کنی، چه چیزی متفاوت دیده می‌شود؟»
این سؤال قرار نیست نظر فرد را عوض کند.
هدفش این است که میدان دید را بزرگ‌تر کند.
گاهی مسئله حل نمی‌شود، اما مسئله‌ای که فکر می‌کردیم داریم، تغییر می‌کند.
قضاوت سریع؛ میان‌بری که گاهی گران تمام می‌شود
ذهن انسان برای سرعت بخشیدن به تصمیم‌گیری، مدام الگو می‌سازد.
مدیر ممکن است بگوید:
«این کارمند بی‌انگیزه است.»
همکار ممکن است بگوید:
«او همکاری نمی‌کند.»
یا یک رهبر بگوید:
«این تیم در برابر تغییر مقاومت دارد.»
اما اینها لزوماً مشاهده نیستند.
اینها تفسیر هستند.
مشاهده شاید این باشد:
«در سه جلسه اخیر مشارکت کمتری داشته است.»
یا:
«دو بار با تغییر فرایند مخالفت کرده است.»
تفاوت مهمی وجود دارد.
وقتی از تفسیر شروع می‌کنیم، معمولاً دنبال اثبات آن می‌گردیم.
وقتی از مشاهده شروع می‌کنیم، هنوز جا برای کنجکاوی باقی می‌ماند.
کنجکاوی جای قضاوت را می‌گیرد
یکی از مهارت‌های مهم یک کوچ، حفظ کنجکاوی است.
به‌جای اینکه بپرسد:
«چرا این کار اشتباه را انجام دادی؟»
ممکن است بپرسد:
«چه چیزی باعث شد این گزینه در آن لحظه برایت منطقی به نظر برسد؟»
هر دو سؤال درباره یک رفتار هستند.
اما فضای روانی آنها کاملاً متفاوت است.
سؤال اول فرد را به دفاع دعوت می‌کند.
سؤال دوم او را به بررسی دعوت می‌کند.
Hoppers نیز از همین زاویه جذاب است. Mabel از بیرون ممکن است درباره حیوانات تصورات مشخصی داشته باشد، اما وقتی وارد جهان آنها می‌شود، اطلاعات تازه‌ای می‌بیند که از بیرون قابل مشاهده نبود.
در کوچینگ نیز همین اتفاق می‌تواند رخ دهد.
هر پاسخ تازه، بخشی از نقشه ذهنی فرد را آشکار می‌کند.
برای ایجاد اعتماد، اول باید زبان طرف مقابل را فهمید
Mabel نمی‌تواند فقط وارد جامعه حیوانات شود و انتظار داشته باشد همه فوراً به او اعتماد کنند.
او باید یاد بگیرد:
آنها چگونه فکر می‌کنند،
از چه چیزی می‌ترسند،
چه چیزی برایشان اهمیت دارد،
و چرا بعضی رفتارها برایشان منطقی است.
اعتماد در محیط کار هم همین‌طور ساخته می‌شود.
مدیری که فقط از زاویه خودش حرف می‌زند ممکن است بگوید:
«این تغییر برای شرکت ضروری است.»
اما کارکنان شاید سؤال دیگری داشته باشند:
«این تغییر چه تأثیری روی آینده شغلی من دارد؟»
هر دو طرف درباره یک اتفاق حرف می‌زنند، اما از دو جهان متفاوت.
رهبر مؤثر قبل از متقاعد کردن، تلاش می‌کند جهان طرف مقابل را بفهمد.
همدلی بدون مرز هم می‌تواند مشکل‌ساز شود
همدلی به این معنا نیست که همیشه خواسته دیگران را بپذیریم.
در کوچینگ و مدیریت، ممکن است فرد دیدگاه دیگری را کاملاً درک کند و همچنان تصمیم متفاوتی بگیرد.
مثلاً مدیر می‌تواند نگرانی یک کارمند درباره تغییر ساختار را بفهمد، اما در نهایت همچنان تصمیم به اجرای تغییر داشته باشد.
همدلی یعنی:
«می‌توانم ببینم چرا این موقعیت برای تو این‌طور معنا پیدا کرده است.»
نه:
«پس هرچه تو می‌گویی درست است.»
این تفاوت، هم در کوچینگ مهم است و هم در رهبری.
وقتی با مسئله از داخل روبه‌رو می‌شویم
بسیاری از مسائل از دور ساده به نظر می‌رسند.
یک مدیر ممکن است بگوید:
«چرا تیم فروش این کار ساده را انجام نمی‌دهد؟»
اما اگر یک روز کنار همان تیم کار کند، شاید چیزهای دیگری ببیند:
فرایند پیچیده،
نرم‌افزار کند،
تعارض شاخص‌های عملکرد،
کمبود اختیار،
یا اطلاعاتی که قبلاً در اختیارش نبوده است.
این دقیقاً همان چیزی است که استعاره Hoppers را برای کسب‌وکار جذاب می‌کند.
گاهی برای فهم مسئله، گزارش کافی نیست.
باید کمی به مسئله نزدیک‌تر شد.
Perspective Taking؛ یک تمرین کاربردی برای مدیران
یک تعارض واقعی را انتخاب کنید.
فردی که با او اختلاف نظر دارید در نظر بگیرید.
بعد سه ستون بنویسید:
چیزی که من می‌بینم
واقعیت و تفسیر خودتان از موقعیت را بنویسید.
چیزی که احتمالاً او می‌بیند
بدون تمسخر و قضاوت، تلاش کنید منطقی‌ترین نسخه از دیدگاه طرف مقابل را بنویسید.
چیزی که هنوز نمی‌دانم
سؤال‌هایی را یادداشت کنید که برای فهم بهتر موقعیت باید از او بپرسید.
این تمرین قرار نیست اختلاف را حذف کند.
قرار است کیفیت اختلاف را بهتر کند.
گاهی فقط با دیدن ستون سوم متوجه می‌شویم چه مقدار از تصمیم ما بر اساس اطلاعاتی شکل گرفته که در واقع نداریم.
رهبر خوب همیشه بلندتر حرف نمی‌زند
یکی از محورهای رسمی داستان Hoppers این است که Mabel در نهایت باید حیوانات را برای مواجهه با تهدیدی مشترک کنار هم بیاورد. Pixar Animation Studios
از زاویه رهبری، این موضوع سؤال جالبی ایجاد می‌کند:
چگونه افرادی با نیازها، تجربه‌ها و منافع متفاوت را حول یک مسئله مشترک جمع کنیم؟
فقط با دستور دادن؟
احتمالاً نه.
رهبر ابتدا باید بفهمد:
هر گروه چه چیزی می‌بیند،
از چه چیزی می‌ترسد،
و چرا باید به همکاری اعتماد کند.
اینجاست که مهارت گوش دادن دیگر فقط یک ویژگی ارتباطی نیست.
به ابزار رهبری تبدیل می‌شود.
آیا ما واقعاً مسئله طرف مقابل را می‌فهمیم؟
در کوچینگ گاهی فرد راه‌حل زیادی دریافت کرده، اما هنوز مسئله‌اش حل نشده است.
ممکن است مشکل این نباشد که راه‌حل کافی ندارد.
شاید هنوز کسی مسئله را آن‌طور که خودش تجربه می‌کند نفهمیده باشد.
در چنین موقعیتی، یک سؤال ساده می‌تواند بسیار قدرتمند باشد:
«چه چیزی در این موضوع وجود دارد که فکر می‌کنی من هنوز متوجه نشده‌ام؟»
این سؤال جایگاه جالبی دارد.
به طرف مقابل اجازه می‌دهد نقشه ما از مسئله را اصلاح کند.
مهم‌ترین درس Hoppers برای کوچینگ
Hoppers درباره فناوری عجیب انتقال ذهن به بدن یک حیوان است، اما استعاره پشت آن بسیار انسانی است.
همه ما جهان را از بدن، تجربه، باورها و تاریخچه خودمان می‌بینیم.
برای همین ممکن است دو نفر به یک اتفاق نگاه کنند و دو واقعیت کاملاً متفاوت تجربه کنند.
کوچینگ تلاش نمی‌کند یکی از این دو واقعیت را سریع حذف کند.
فضایی ایجاد می‌کند تا آنها دیده شوند.
گاهی تغییر از همان لحظه‌ای شروع می‌شود که فرد متوجه می‌شود:
راه دیگری هم برای دیدن این موقعیت وجود دارد.
شاید لازم نباشد واقعاً وارد بدن یک سگ‌آبی رباتیک شویم.
اما گاهی لازم است برای چند دقیقه از ذهن خودمان بیرون بیاییم.
پرسش برای تأمل
در مهم‌ترین اختلافی که این روزها دارید،
اگر طرف مقابل می‌توانست ماجرا را تعریف کند، چه چیزی در روایت او وجود داشت که در روایت شما نیست؟
