اختلاف دقیقاً بر سر چیست؟
جمله «این دو نفر با هم کنار نمی‌آیند» توضیح کاملی از مسئله نیست.
ممکن است اختلاف به یکی از این موارد مربوط باشد:
- برداشت متفاوت از هدف یا اولویت کار
- نامشخص‌بودن مسئولیت‌ها و اختیار تصمیم‌گیری
- کمبود زمان، اطلاعات یا منابع
- تفاوت در روش اجرای کار
- رفتارهایی مانند قطع‌کردن صحبت یا انتقال ناقص اطلاعات
چند مورد مشخص را بررسی کنید. چه کاری متوقف شده؟ چه توافقی اجرا نشده؟ هر فرد کدام رفتار یا تصمیم را مسئله می‌داند؟
اختلاف درباره یک پیشنهاد با رفتار آسیب‌زا یکسان نیست. اگر موضوع شامل تهدید، آزار، تبعیض یا تخلف جدی است، آن را صرفاً به تفاوت دیدگاه تقلیل ندهید؛ مسیر مناسب رسیدگی سازمانی و تخصصی را بررسی کنید.
پیش از ورود به گفت‌وگو، نقش خود را روشن کنید
از خود بپرسید:
آیا قرار است گفت‌وگو را تسهیل کنم، درباره تقسیم کار تصمیم بگیرم یا موضوعی را برای رسیدگی بیشتر ارجاع دهم؟
اگر خودتان بخشی از اختلاف هستید، مثلاً اولویت‌های متناقض تعیین کرده‌اید، سهم خود را هم بررسی کنید. در بعضی موقعیت‌ها، همراهی فردی که مستقیماً در موضوع درگیر نیست مناسب‌تر است.
همچنین گفت‌وگوی مدیریتی را با میانجی‌گری رسمی یکسان ندانید. Acas، نهاد مشورتی روابط کار بریتانیا، میانجی‌گری را فرایندی با حضور فرد بی‌طرف برای کمک به توافق معرفی می‌کند که مشارکت در آن داوطلبانه است. منبع: میانجی‌گری در محیط کار، Acas
۵ گام پیشنهادی برای مدیریت تعارض در تیم
۱. روایت هر فرد را با مثال مشخص بشنوید
اگر تنش بالاست، می‌توانید ابتدا با هر فرد جداگانه صحبت کنید. پیش از گفت‌وگو، روشن کنید اطلاعات چگونه استفاده می‌شود و چه چیزهایی ممکن است لازم باشد در ادامه مطرح شوند؛ وعده محرمانگی مطلق ندهید.
پرسش‌های پیشنهادی:
- از نگاه شما چه اتفاقی افتاده است؟
- یک نمونه مشخص را توضیح می‌دهید؟
- این وضعیت چه اثری بر کار شما گذاشته است؟
- تاکنون برای حل آن چه کرده‌اید؟
- چه تغییری را لازم می‌دانید؟
شنیدن روایت اول، پایان بررسی نیست. برای روایت دیگر نیز فرصت و توجه کافی در نظر بگیرید.
۲. مشاهده، برداشت و خواسته را از هم جدا کنید
در توضیح افراد، این سه بخش ممکن است با هم ترکیب شوند:
| بخش | نمونه فرضی |
|---|---|
| مشاهده | فایل نهایی تا ساعت توافق‌شده ارسال نشد. |
| برداشت | همکارم کار من را جدی نمی‌گیرد. |
| خواسته | اگر تحویل عقب می‌افتد، زودتر مطلع شوم. |
ممکن است درباره مشاهده توافق وجود داشته باشد، اما تفسیرها متفاوت باشند.
می‌توانید بپرسید:
چه اطلاعاتی باعث شده به این برداشت برسید؟ چه چیزی هنوز لازم است از طرف مقابل بشنویم؟
هدف این مرحله، روشن‌شدن اطلاعات و نیازهاست.
۳. برای گفت‌وگوی مشترک، موضوع و قواعد مشخص کنید
اگر گفت‌وگوی مشترک با توجه به شرایط مناسب است، هدف آن را روشن بیان کنید:
می‌خواهیم مسیر تحویل کار و اطلاع‌رسانی تغییرات را مشخص کنیم تا هر دو نفر بدانند چه انتظاری از آن‌ها وجود دارد.
قواعد پیشنهادی:
- هر فرد بدون قطع‌شدن، موضوع خود را توضیح دهد.
- درباره اتفاق‌های مشخص صحبت شود.
- از توهین و نسبت‌دادن نیت خودداری شود.
- پرسش‌ها برای فهمیدن موضوع مطرح شوند.
- اختلاف‌های خارج از دستور جلسه برای بررسی جدا ثبت شوند.
فرصت اظهارنظر را با الزام به تأیید روایت دیگری اشتباه نگیرید. ممکن است افراد همچنان درباره گذشته اختلاف داشته باشند، اما بتوانند برای ادامه کار توافق کنند.
۴. مشکل اجرایی و تصمیم لازم را مشخص کنید
پس از شنیدن دیدگاه‌ها، ببینید چه چیزی نیاز به تغییر دارد:
- مسئول نهایی کار مشخص نیست؟
- موعد تحویل واقع‌بینانه نیست؟
- تغییرات از مسیر مشخصی اعلام نمی‌شوند؟
- دو مدیر انتظارهای متعارض دارند؟
- یک رفتار مشخص باید متوقف یا اصلاح شود؟
اگر تصمیم در اختیار شماست، آن را به توافقی ناممکن میان دو همکار موکول نکنید. برای مثال، تعیین اولویت دو پروژه ممکن است مسئولیت مدیر باشد.
می‌توانید بگویید:
درباره ترتیب این دو کار، تصمیم با من است. ابتدا اولویت را روشن می‌کنم؛ سپس درباره نحوه هماهنگی شما توافق می‌کنیم.
۵. توافق را به رفتار قابل پیگیری تبدیل کنید
«از این به بعد بهتر همکاری کنید» برای مرور نتیجه کافی نیست.
توافق را مشخص بنویسید:
- چه کسی چه کاری انجام می‌دهد؟
- تا چه زمانی؟
- تغییرات از چه مسیری اعلام می‌شوند؟
- چه موضوعی نیازمند ارجاع به مدیر است؟
- چه زمانی نتیجه مرور می‌شود؟
قرار نیست متن توافق طولانی باشد. باید بتوانید بعداً بررسی کنید چه چیزی اجرا شده و کجا هنوز مانع وجود دارد.
مثال فرضی: اختلاف میان فروش و اجرا
مسئول فروش می‌گوید تیم اجرا انعطاف کافی ندارد. مسئول اجرا معتقد است فروش بدون هماهنگی، زمان تحویل به مشتری وعده می‌دهد.
مدیر به‌جای شروع با قضاوت درباره شخصیت افراد، چند سفارش اخیر را بررسی می‌کند. در این سناریو مشخص می‌شود روال مشترکی برای تأیید زمان تحویل وجود ندارد.
پس از گفت‌وگو، این توافق شکل می‌گیرد:
- زمان‌های معمول تحویل در یک مرجع مشترک ثبت شوند.
- درخواست خارج از آن چارچوب، پیش از وعده به مشتری بررسی شود.
- مسئول اجرا تا موعد توافق‌شده درباره درخواست استثنا پاسخ دهد.
- اگر پاسخ در زمان لازم ممکن نبود، موضوع به مدیر ارجاع شود.
- پس از دو هفته، موارد تأخیر و اختلاف دوباره مرور شوند.
این مثال فرضی نشان می‌دهد بخشی از تعارض ممکن است به نحوه هماهنگی مربوط باشد. اگر رفتار نامناسبی هم رخ داده، آن موضوع نیازمند رسیدگی جداگانه است.
اگر گفت‌وگو به توافق نرسید، چه کنیم؟
ابتدا مشخص کنید اختلاف باقی‌مانده درباره چیست:
- واقعیت‌ها هنوز روشن نیستند.
- اختیار تصمیم‌گیری مشخص نیست.
- منابع برای اجرای خواسته‌ها کافی نیست.
- یکی از افراد شرایط گفت‌وگو را مناسب نمی‌داند.
- موضوع نیازمند رسیدگی تخصصی یا رسمی است.
متناسب با این وضعیت، قدم بعدی را تعیین کنید. ممکن است به بررسی اطلاعات، تصمیم مدیریتی یا کمک منابع انسانی و فرد متخصص نیاز باشد.
همه اختلاف‌ها در یک جلسه حل نمی‌شوند. در پایان، حتی اگر توافق نهایی حاصل نشده، روشن کنید بررسی بعدی با چه کسی و در چه زمانی انجام می‌شود.
اشتباه‌های رایج در مدیریت تعارض در تیم
نتیجه‌گیری پس از شنیدن یک طرف
روایت اولیه را نقطه شروع بررسی بدانید. اطلاعات طرف دیگر و شواهد مرتبط را نیز بشنوید.
فرض‌کردن سهم برابر افراد
منصفانه‌بودن به معنی مقصر دانستن مساوی دو نفر نیست. رفتارها و مسئولیت‌ها باید بر اساس اطلاعات بررسی شوند.
اصرار بر آشتی ظاهری
هدف کاری می‌تواند رسیدن به همکاری روشن و محترمانه باشد. صمیمیت یا عذرخواهی اجباری، به‌تنهایی نشان نمی‌دهد مسئله برطرف شده است.
فراموش‌کردن پیگیری
جلسه را پایان کار فرض نکنید. در زمان مقرر، اجرای توافق و تجربه افراد را مرور کنید.
تمرین پیشنهادی: نقشه یک اختلاف
یکی از اختلاف‌های کاری را انتخاب کنید و این جدول را برای خودتان تکمیل کنید:
| پرسش | یادداشت شما |
|---|---|
| موضوع مشخص اختلاف چیست؟ | یک جمله بدون برچسب‌زدن به افراد |
| چه اطلاعاتی دارم؟ | مشاهده‌ها و شواهد موجود |
| چه چیزهایی هنوز برداشت من است؟ | فرض‌ها و تفسیرها |
| چه دیدگاهی هنوز شنیده نشده؟ | فرد یا اطلاعات موردنیاز |
| نقش من چیست؟ | تسهیل گفت‌وگو، تصمیم یا ارجاع |
| قدم بعدی چیست؟ | اقدام مشخص و زمان انجام |
در پایان بپرسید:
آیا چیزی در هدف‌گذاری، تقسیم کار یا رفتار خود من به ادامه این وضعیت کمک کرده است؟
پرسش‌های متداول
آیا مدیر باید در هر اختلافی وارد شود؟
میزان حضور مدیر به شدت مسئله، اثر آن بر کار و توان افراد برای رسیدگی بستگی دارد. اگر افراد می‌توانند محترمانه موضوع را بررسی کنند، ممکن است حمایت محدود کافی باشد. رفتار آسیب‌زا یا اختلال مهم در کار نیازمند توجه متناسب است.
اگر یکی از افراد حاضر به گفت‌وگوی مشترک نبود، چه؟
دلیل را جداگانه بررسی کنید. ممکن است درباره شیوه جلسه، توازن قدرت یا پیامد صحبت‌کردن نگرانی داشته باشد. مسیر رسیدگی را با توجه به شرایط انتخاب کنید.
از کجا بفهمیم توافق مفید بوده است؟
رفتارها و نتیجه‌های توافق‌شده را مرور کنید؛ مثلاً تحویل به‌موقع، اطلاع‌رسانی تغییرات یا کاهش مراجعه‌های تکراری. نظر افراد درباره امکان اجرای توافق را هم بشنوید.
درباره چالش رهبری خود گفت‌وگو کنیم
اگر در مواجهه با اختلاف اعضای تیم، درباره نقش و اقدام بعدی خود مردد هستید، می‌توانیم در جلسه آشنایی رایگان ۳۰ دقیقه‌ای و آنلاین درباره موضوع و مناسب‌بودن کوچینگ برای بررسی شیوه رهبری شما گفت‌وگو کنیم.
