تفویض اختیار به کارکنان دقیقاً شامل چه چیزی است؟
در واگذاری، علاوه بر کار و نتیجه مورد انتظار، باید اختیار تصمیم‌گیری، منابع و حمایت لازم نیز روشن باشند. مرکز رهبری خلاق یا CCL نیز در توضیح تفویض اختیار بر همراهی مسئولیت و اختیار با منابع، جهت‌دهی و حمایت تأکید می‌کند. منبع: تفویض اختیار مؤثر، CCL
برای مثال، اگر پیگیری سفارش را به فردی سپرده‌اید، لازم است بداند:
- به چه اطلاعاتی دسترسی دارد؟
- چه پاسخ‌هایی را می‌تواند مستقل به مشتری بدهد؟
- چه تغییری نیازمند تأیید شماست؟
- در صورت بروز مانع، چگونه کمک بگیرد؟
عبارت «این کار با تو» بدون روشن‌شدن این موارد، ممکن است همچنان بیشتر تصمیم‌ها را به مدیر برگرداند.
پیش از تصمیم به مداخله، چهار موضوع را بررسی کنید
۱. پیامد خطا چقدر مهم است؟
تغییر ترتیب بخش‌های یک گزارش با ارائه تعهدی خارج از اختیار به مشتری یکسان نیست.
بپرسید:
اگر اکنون دخالت نکنم، چه پیامد مشخصی ممکن است ایجاد شود؟
اگر نگرانی شما فقط متفاوت‌بودن روش اجراست، ابتدا ببینید آیا خروجی و الزامات توافق‌شده همچنان رعایت می‌شوند.
اگر خطر مهم و فوری وجود دارد، اقدام متناسب برای جلوگیری از پیامد لازم است؛ سپس می‌توان درباره علت و توافق‌های بعدی گفت‌وگو کرد.
۲. فرد برای همین کار چقدر آماده است؟
آمادگی را متناسب با وظیفه بررسی کنید. ممکن است همکار شما در یک فعالیت باتجربه و در فعالیتی دیگر تازه‌کار باشد.
برای کار جدید، شاید نمونه، آموزش یا مرور اولیه لازم باشد. برای کاری که فرد بارها با کیفیت انجام داده، می‌توانید درباره اختیار بیشتر و پیگیری متفاوت توافق کنید.
همچنین بررسی کنید آیا ظرفیت زمانی کافی دارد. داشتن مهارت، به معنی امکان پذیرش هر حجم کاری نیست.
۳. انتظار و حدود اختیار روشن بوده است؟
پیش از اینکه بگویید «چرا بدون هماهنگی تصمیم گرفتی؟»، بررسی کنید آیا از ابتدا گفته بودید کدام تصمیم نیازمند هماهنگی است.
گاهی مسئله از تفاوت برداشت درباره توافق شروع می‌شود.
این پرسش کمک‌کننده است:
فرد مسئول از توافق اولیه چه برداشتی داشته و این برداشت با انتظار من چه تفاوتی دارد؟
۴. اکنون چه نوع کمکی لازم است؟
مداخله همیشه به معنی پس‌گرفتن کار نیست. ممکن است کافی باشد اطلاعاتی فراهم کنید، مانعی را بردارید یا درباره یک تصمیم گفت‌وگو کنید.
پیش از ورود به جزئیات بپرسید:
برای ادامه کار، دقیقاً چه کمکی از من لازم داری؟
چه زمانی حمایت کنیم و چه زمانی مستقیم وارد شویم؟
جدول زیر یک راهنمای پیشنهادی برای بررسی موقعیت است؛ جایگزین شناخت شرایط واقعی تیم نیست.
| موقعیت | اقدام پیشنهادی مدیر |
|---|---|
| روش فرد متفاوت است، اما خروجی مطابق توافق پیش می‌رود | فرصت ادامه بدهید و در زمان مقرر نتیجه را مرور کنید. |
| فرد به اطلاعات یا دسترسی نیاز دارد | مانع را برطرف کنید و مسئولیت اجرا را نزد او نگه دارید. |
| کار برای فرد تازه است | نمونه، آموزش یا مرور نزدیک‌تر در نظر بگیرید. |
| خطر تأخیر دیده می‌شود | علت، اولویت‌ها و برنامه اصلاح را با فرد بررسی کنید. |
| تصمیمی خارج از حدود اختیار مطرح شده است | همان تصمیم را بررسی و مرز اختیار را روشن کنید. |
| پیامد مهم و فوری در حال شکل‌گیری است | اقدام لازم را انجام دهید و سپس مسئولیت‌ها و مسیر ادامه را بازتعریف کنید. |
هدف این است که نوع حضور شما با نیاز موقعیت متناسب باشد.
چگونه حدود اختیار را روشن کنیم؟
برای هر کار، می‌توانید یکی از توافق‌های زیر را انتخاب یا متناسب با شرایط اصلاح کنید. این‌ها نمونه‌های اجرایی‌اند، نه یک مدل استاندارد رتبه‌بندی کارکنان.
بررسی و پیشنهاد
اطلاعات را جمع‌آوری کن، گزینه‌ها را مقایسه کن و پیشنهادت را بیاور؛ تصمیم نهایی را با هم مرور می‌کنیم.
این توافق برای زمانی کاربرد دارد که هنوز لازم است تصمیم اصلی نزد مدیر باقی بماند.
تصمیم پس از هماهنگی
مسیر پیشنهادی را مشخص کن و پیش از اجرا، درباره آن هماهنگ کنیم.
در این حالت، فرد نقش فعالی در طراحی راه‌حل دارد، اما شروع اجرا به تأیید نیاز دارد.
اجرا در محدوده مشخص
در این چارچوب تصمیم بگیر و اجرا کن. موارد خارج از آن را پیش از اقدام مطرح کن و نتیجه را در زمان توافق‌شده گزارش بده.
برای این توافق، محدوده باید قابل فهم باشد. مثلاً روشن کنید چه تغییراتی در برنامه مجاز است و کدام تعهدها نباید بدون هماهنگی تغییر کنند.
پیگیری را از ابتدا قابل پیش‌بینی کنید
زمان و موضوع مرور را پیش از شروع مشخص کنید:
- چه زمانی وضعیت بررسی می‌شود؟
- چه اطلاعاتی برای مرور لازم است؟
- چه اتفاقی باید زودتر اطلاع داده شود؟
- در چه شرایطی میزان اختیار دوباره بررسی می‌شود؟
BDC در راهنمای تفویض اختیار، بر دادن فضای واقعی برای انجام کار و پرهیز از مدیریت بیش‌ازحد جزئیات تأکید می‌کند. منبع: راهنمای تفویض اختیار، BDC
اگر میان دو موعد پیگیری، اطلاعات تازه‌ای از خطر یا تغییر شرایط دریافت کردید، دلیل مرور زودتر را توضیح دهید. فرد باید بداند چه چیزی تغییر کرده است.
مثال فرضی: مدیر وارد گفت‌وگو با مشتری شود یا نه؟
مسئول یک پروژه متوجه می‌شود بخشی از کار تا زمان توافق‌شده آماده نخواهد شد. او موضوع را به مدیر اطلاع می‌دهد و دو گزینه پیشنهاد می‌کند: تغییر ترتیب تحویل بخش‌ها یا درخواست زمان بیشتر از مشتری.
در توافق اولیه، هماهنگی داخلی با مسئول پروژه بوده، اما تغییر تعهد به مشتری نیازمند تأیید مدیر است.
در این سناریو، حضور مدیر برای بررسی همان تصمیم لازم است. بااین‌حال، ضرورتی ندارد تمام مدیریت پروژه را پس بگیرد.
آن‌ها می‌توانند درباره پیشنهاد قابل ارائه به مشتری توافق کنند و مسئول پروژه همچنان پیگیری اجرا را بر عهده داشته باشد.
پس از عبور از مسئله، لازم است علت تأخیر و زمان اطلاع‌رسانی نیز بررسی شود.
اگر مجبور شدیم کار را موقتاً پس بگیریم، چه کنیم؟
گاهی شرایط ایجاب می‌کند مدیر بخشی از کار را موقتاً بر عهده بگیرد. در این حالت، روشن کنید:
- چرا این تغییر لازم شده است؟
- کدام بخش مسئولیت جابه‌جا می‌شود؟
- فرد همچنان مسئول چه چیزهایی است؟
- چه زمانی درباره بازگرداندن مسئولیت تصمیم می‌گیرید؟
اگر این مرحله روشن نباشد، یک مداخله موقت ممکن است بدون تصمیم مشخص به وابستگی دائمی تبدیل شود.
پس از رفع مسئله، بررسی کنید برای واگذاری دوباره چه چیزی لازم است: آموزش، منابع، اصلاح فرایند یا توافق روشن‌تر؟
تمرین پیشنهادی: مرور یک مداخله اخیر
آخرین باری را که وارد کار یکی از اعضای تیم شدید به یاد بیاورید و بنویسید:
اتفاق مشخص: چه چیزی دیدم یا شنیدم؟
دلیل مداخله: نگران چه پیامدی بودم؟
توافق قبلی: حدود اختیار و زمان پیگیری چه بود؟
اقدام من: سؤال پرسیدم، مانع را رفع کردم یا کار را پس گرفتم؟
گزینه دیگر: آیا می‌توانستم با مداخله محدودتری به نیاز موقعیت پاسخ بدهم؟
توافق بعدی: برای موقعیت مشابه، چه چیزی باید از ابتدا روشن شود؟
سپس از همکارتان نیز درباره تجربه همان موقعیت بپرسید. ممکن است بخشی از ماجرا را ندیده باشید.
پرسش‌های متداول
آیا پیگیری منظم به معنی کنترل بیش‌ازحد است؟
به‌تنهایی خیر. بررسی کنید پیگیری با حساسیت کار و توافق اولیه تناسب دارد یا نه. درخواست‌های مکرر بدون دلیل روشن، موضوع متفاوتی برای بررسی است.
اگر فرد مرتب برای تصمیم‌های کوچک تأیید بخواهد، چه کنم؟
چند نمونه را مرور کنید. شاید حدود اختیار روشن نیست، اطلاعات کافی ندارد یا تجربه قبلی او از تصمیم مستقل نیازمند گفت‌وگوست. پیش از توصیه به «استقلال بیشتر»، علت مراجعه را بررسی کنید.
آیا باید به همه افراد اختیار یکسان بدهیم؟
میزان اختیار را با نوع کار، توانمندی مرتبط، منابع و پیامد تصمیم هماهنگ کنید. درباره دلیل تفاوت‌ها شفاف باشید و امکان بازبینی را مشخص کنید.
درباره شیوه هدایت تیم خود گفت‌وگو کنیم
برای بررسی تفویض اختیار به کارکنان، از یک کار مشخص شروع کنید: چه تصمیمی باید نزد فرد بماند، چه حمایتی لازم است و در چه شرایطی حضور شما ضروری می‌شود؟
اگر در تعیین این مرزها یا واگذاری مسئولیت با چالش روبه‌رو هستید، می‌توانیم در جلسه آشنایی رایگان ۳۰ دقیقه‌ای و آنلاین درباره موضوع و مناسب‌بودن کوچینگ برای شما گفت‌وگو کنیم.
