مدل OSKAR در کوچینگ؛ از مسئله به راه‌حل و اقدام

۱۱ مهر ۱۴۰۵
۰۵:۰۶
oskar, خودآگاهی, کوچینگ, کوچینگ راه‌حل‌محور, مربیگری کسب‌وکار

گاهی مراجع با یک مشکل وارد جلسه می‌شود و تمام توجهش روی چیزی است که درست کار نمی‌کند. «تیمم مسئولیت‌پذیر نیست.» «فروشم افت کرده.» «نمی‌توانم تصمیم بگیرم.» «اعتمادبه‌نفسم پایین آمده.»

مدل OSKAR کمک می‌کند گفت‌وگو به‌جای ماندن طولانی در تحلیل مشکل، به سمت نتیجه مطلوب، منابع موجود، پیشرفت‌های فعلی و اقدام بعدی حرکت کند.

OSKAR یکی از مدل‌های شناخته‌شده در Solution-Focused Coaching یا کوچینگ راه‌حل‌محور است و معمولاً از پنج مرحله تشکیل می‌شود:

O – Outcome | نتیجه مطلوب

S – Scaling | مقیاس‌گذاری

K – Know-how & Resources | دانش، توانمندی و منابع

A – Affirm & Action | تأیید نقاط قوت و اقدام

R – Review | مرور و بازبینی

سادگی مدل باعث شده برای جلسات کوچینگ، گفت‌وگوهای مدیریتی و توسعه عملکرد بسیار کاربردی باشد.

اما نکته مهم این است: OSKAR قرار نیست مشکل را انکار کند.

می‌خواهد کمک کند مراجع از سؤال: «چرا این مسئله وجود دارد؟»

به سؤال دیگری برسد: «چه چیزی می‌خواهم جای آن باشد و برای نزدیک شدن به آن چه دارم؟»

O | Outcome؛ به‌جای مشکل، نتیجه مطلوب را روشن کن

اولین مرحله OSKAR درباره Outcome است.

نه اینکه: «چه چیزی بد است؟»

بلکه: «اگر این مسئله حل شود، چه چیزی متفاوت خواهد بود؟»

فرض کنید مدیری بگوید: «تیم من هیچ مسئولیتی قبول نمی‌کند.»

اگر فقط روی مشکل بمانیم، احتمالاً وارد فهرستی از اشتباهات تیم می‌شویم. اما می‌توان پرسید: «اگر این مسئله بهتر شود، دوست داری چه رفتاری در تیم ببینی؟»

مدیر ممکن است بگوید: «می‌خواهم اعضای تیم تصمیم‌های روزمره را بدون وابستگی به من بگیرند.»

حالا گفت‌وگو از: «تیم مسئولیت‌پذیر نیست» به: «تیم مستقل‌تر تصمیم می‌گیرد» منتقل شده است. این تفاوت مهمی است.

نتیجه مطلوب باید قابل مشاهده باشد

یکی از سؤال‌های مهم در مرحله Outcome این است: «از کجا می‌فهمی شرایط بهتر شده است؟» مثلاً: «می‌خواهم اعتماد تیم بیشتر شود.» این هدف هنوز مبهم است.

اما اگر بگوییم: «اعضای تیم در جلسات بدون ترس مخالفت کنند و مسائل را زودتر مطرح کنند.» حالا نتیجه قابل مشاهده‌تر است.

سؤال‌های مفید این مرحله:

چه چیزی می‌خواهی به‌جای این مسئله اتفاق بیفتد؟

اگر جلسه امروز واقعاً مفید باشد، با چه چیزی از جلسه خارج می‌شوی؟

اگر شرایط بهتر شود، اولین نشانه چیست؟

دیگران چه چیزی در رفتار تو یا تیم خواهند دید؟

S | Scaling؛ الان روی چه عددی هستی؟

یکی از ویژگی‌های جذاب OSKAR استفاده از Scaling Questions یا پرسش‌های مقیاسی است. مثلاً: «اگر ۱۰ یعنی وضعیت کاملاً مطلوب و صفر یعنی بدترین وضعیت، الان روی چه عددی هستی؟»

فرض کنید مراجع بگوید: ۴

واکنش طبیعی ممکن است این باشد: «چرا فقط ۴؟» اما در کوچینگ راه‌حل‌محور سؤال جالب‌تر این است: «چه چیزی باعث شده صفر یا یک نباشد و به ۴ رسیده باشی؟» این سؤال فوراً توجه را به چیزهایی می‌برد که همین حالا کار می‌کنند.

چرا مقیاس‌گذاری مفید است؟

عدد فقط برای اندازه‌گیری نیست. ابزار کشف منابع است. اگر مراجع از ۱۰ خودش را ۴ می‌داند، یعنی چیزی وجود دارد که او را تا ۴ رسانده است. تجربه، مهارت، فرد حمایتی، رفتاری مؤثر یا تصمیمی که قبلاً گرفته شده. کوچ می‌تواند بپرسد: «چه چیزی همین حالا وجود دارد که تو را روی ۴ نگه داشته؟»

و بعد: «۵ چه شکلی است؟» این سؤال بسیار مهم است.

نه: «چطور به ۱۰ برسیم؟» بلکه: «یک پله بالاتر چه شکلی است؟» این باعث می‌شود اقدام کوچک‌تر و واقعی‌تر شود.

K | Know-how & Resources؛ چه چیزی از قبل داری؟

گاهی وقتی با مشکل روبه‌رو هستیم، تمام توجه ما روی چیزی است که نداریم. مهارت ندارم، زمان ندارم، تیم خوب ندارم یا منابع ندارم.

مرحله K نگاه را تغییر می‌دهد: چه چیزی همین حالا داری؟ چه تجربه‌ای؟ چه مهارتی؟ چه ارتباطی؟ چه فردی؟ چه دانشی؟ چه موفقیت قبلی؟

در Solution-Focused Coaching، یکی از اصول مهم این است که مراجع معمولاً منابع بیشتری از چیزی دارد که در لحظه مشکل می‌بیند.

سؤال‌های کاربردی:

چه چیزی را قبلاً در موقعیتی مشابه انجام داده‌ای که جواب داده است؟

چه توانایی‌ای داری که می‌تواند اینجا کمک کند؟

چه کسی می‌تواند منبع حمایتی باشد؟

چه چیزی همین حالا خوب کار می‌کند؟

استثناها؛ زمانی که مشکل وجود نداشت

یکی از سؤال‌های بسیار قدرتمند راه‌حل‌محور این است: «چه زمانی این مشکل کمتر بود یا اصلاً وجود نداشت؟»

مثلاً مدیر می‌گوید: «تیم من هیچ‌وقت خودش تصمیم نمی‌گیرد.»

کوچ می‌پرسد: «هیچ‌وقت؟»

مدیر مکث می‌کند. «خب، در پروژه ماه قبل خیلی مستقل بودند.»

اینجا یک معدن اطلاعات باز می‌شود: چه چیزی آن پروژه را متفاوت کرده بود؟ مدیر چه رفتار متفاوتی داشت؟ تیم چه اختیاری داشت؟ هدف چقدر روشن بود؟

گاهی راه‌حل بخشی از گذشته خود مراجع است.

A | Affirm؛ چیزی که خوب کار می‌کند را ببین

بخش اول A به Affirm مربوط می‌شود. یعنی دیدن و تأیید منابع، تلاش‌ها و توانمندی‌هایی که واقعاً وجود دارند. این با تعریف سطحی فرق دارد.

مثلاً: «عالی هستی.» Affirm نیست.

اما: «با وجود فشار زیاد، توانستی گفت‌وگوی دشوار را شروع کنی و موضوع را عقب نیندازی.» یک بازتاب مشخص است.

Affirm کمک می‌کند مراجع ببیند چه چیزی در رفتار خودش قابل تکرار است.

A | Action؛ قدم بعدی چیست؟

بعد از شناخت منابع، سؤال می‌شود: «حالا چه کاری انجام می‌دهی؟»

OSKAR راه‌حل‌محور است، اما قرار نیست جلسه فقط حس خوب ایجاد کند. باید به حرکت منجر شود.

سؤال‌های کاربردی:

کوچک‌ترین قدم بعدی چیست؟

برای رفتن از ۴ به ۵ چه کاری می‌توانی انجام دهی؟

چه چیزی را همین هفته امتحان می‌کنی؟

چه کسی باید در این اقدام درگیر شود؟

از کجا می‌فهمی قدمت اثر داشته است؟

این مرحله کمک می‌کند بینش به رفتار تبدیل شود.

R | Review؛ چه چیزی تغییر کرده است؟

مرحله Review معمولاً در جلسه بعد اهمیت زیادی پیدا می‌کند. به‌جای شروع جلسه با: «مشکلت چه شد؟»

می‌توان پرسید: «از جلسه قبل چه چیزی بهتر شده است؟» این تفاوت کوچک بسیار مهم است. مراجع را دعوت می‌کند دنبال پیشرفت بگردد. حتی اگر کوچک باشد.

سؤال‌های مناسب:

چه چیزی از جلسه قبل بهتر شده؟

چه چیزی انجام دادی که کمک کرد؟

دیگران چه تغییری دیده‌اند؟

الان روی مقیاس چند هستی؟

چه چیزی باعث این پیشرفت شد؟

قدم بعدی چیست؟

Review فقط بررسی نتیجه نیست

مرور باید به یادگیری هم کمک کند. مثلاً: «چه چیزی درباره خودت فهمیدی؟»، «کدام اقدام مؤثرتر بود؟»، «چه چیزی را می‌خواهی ادامه دهی؟» یا «چه چیزی را باید تغییر دهی؟» اینجا کوچینگ از اجرای یک برنامه به یادگیری از تجربه تبدیل می‌شود.

یک مثال کامل OSKAR در مربیگری کسب‌وکار

فرض کنید صاحب کسب‌وکاری می‌گوید: «تیم فروش من عملکرد خوبی ندارد.»

Outcome

کوچ می‌پرسد: «اگر تیم فروش خوب عمل کند، دقیقاً چه چیزی می‌بینی؟»

مراجع: «می‌خواهم اعضا خودشان پیگیری مشتری را انجام دهند و نرخ تبدیل بهتر شود.»

Scaling

«از صفر تا ۱۰، الان کجایی؟»

پاسخ: «۴.»

«چه چیزی باعث شده ۴ باشی و نه ۲؟»

مراجع متوجه می‌شود دو نفر از تیم همین حالا عملکرد خوبی دارند.

Know-how & Resources

«آن دو نفر چه کاری متفاوت انجام می‌دهند؟»

مراجع: «برنامه پیگیری مشخص دارند و همه تماس‌ها را ثبت می‌کنند.»

حالا منبعی داخل همان تیم پیدا شده است.

Affirm & Action

کوچ: «چه چیزی در نحوه مدیریت تو باعث شده این دو نفر بتوانند بهتر عمل کنند؟»

بعد: «برای رفتن از ۴ به ۵ چه کاری انجام می‌دهی؟»

مراجع تصمیم می‌گیرد روش پیگیری این دو نفر را با بقیه تیم بررسی و آزمایش کند.

Review

جلسه بعد: «چه چیزی بهتر شد؟»

اگر مقیاس از ۴ به ۵ رسیده باشد، بررسی می‌شود: چه چیزی اثر داشت؟ چه چیزی باید ادامه پیدا کند؟ قدم بعدی چیست؟

OSKAR با GROW چه تفاوتی دارد؟

این دو مدل شباهت‌هایی دارند، اما زاویه آنها کمی متفاوت است.

GROW معمولاً با: Goal → Reality → Options → Will حرکت می‌کند.

OSKAR بیشتر از لنز راه‌حل‌محور استفاده می‌کند: Outcome → Scaling → Resources → Action → Review

در GROW ممکن است بررسی Reality پررنگ‌تر باشد.

در OSKAR تمرکز بیشتری روی: آنچه کار می‌کند، استثناهای مسئله، منابع موجود و حرکت‌های کوچک

وجود دارد.

هیچ‌کدام لزوماً «بهتر» نیستند. انتخاب مدل به مراجع، موقعیت و سبک گفت‌وگو بستگی دارد.

OSKAR برای مدیران هم کاربرد دارد

فرض کنید کارمند می‌گوید: «در پروژه عقب افتاده‌ایم.»

مدیر می‌تواند بگوید: «چرا عقب افتادید؟» و وارد چرخه توضیح و مقصر پیدا کردن شود.

یا بپرسد: «وضعیت مطلوب تا آخر هفته چیست؟»

«الان از ۱۰ کجاییم؟»

«چه چیزی همین حالا درست کار می‌کند؟»

«برای یک نمره بالاتر چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟»

این نوع سؤال مسئولیت حل مسئله را بین افراد توزیع می‌کند.

خطای اول؛ نادیده گرفتن مشکل

Solution-Focused به معنی Problem-Denial نیست. اگر مشکل مهمی وجود دارد، باید دیده شود. ریسک، محدودیت، داده، بحران، همه مهم‌اند. مسئله این است که بعد از فهم کافی مشکل، تمام جلسه در آن گیر نکند.

خطای دوم؛ مقیاس‌گذاری مکانیکی

پرسیدن: «از صفر تا ده چندی؟» به‌تنهایی کوچینگ نیست.

قدرت Scaling در سؤال‌های بعدی است: چرا این عدد و نه پایین‌تر؟ چه چیزی تو را یک نمره بالا می‌برد؟ وقتی یک نمره بالاتر باشی، چه چیزی متفاوت است؟ عدد در را باز می‌کند. گفت‌وگو بعد از آن مهم‌تر است.