وقتی اطلاعات کامل در اختیار ما نیست
یکی از ویژگی‌های مهم جهان See این است که شخصیت‌ها نمی‌توانند برای شناخت محیط به بینایی تکیه کنند.
آنها برای حرکت، یافتن مسیر و تشخیص خطر، شیوه‌های دیگری ساخته‌اند.
این وضعیت شاید در نگاه اول بسیار دور از فضای کسب‌وکار به نظر برسد، اما مدیران هر روز نسخه‌ای واقعی‌تر از همین مسئله را تجربه می‌کنند.
بازار هنوز مشخص نیست.
رفتار مشتری را نمی‌دانیم.
رقیب حرکت بعدی خود را اعلام نکرده است.
داده‌های ما ناقص‌اند.
اعضای تیم اطلاعات متفاوتی دارند.
اما تصمیم نمی‌تواند همیشه تا زمانی نامعلوم عقب بیفتد.
در چنین شرایطی یکی از سؤال‌های مهم کوچینگ می‌تواند این باشد:
برای گرفتن این تصمیم واقعاً چه اطلاعاتی لازم داری و چه اطلاعاتی فقط باعث می‌شوند احساس امنیت بیشتری کنی؟
این دو الزاماً یکی نیستند.
آیا رهبر باید آینده را ببیند؟
گاهی انتظار داریم یک رهبر بتواند آینده را پیش‌بینی کند.
مدیر باید جواب داشته باشد.
باید بداند چه اتفاقی خواهد افتاد.
باید مسیر درست را ببیند.
اما واقعیت مدیریت پیچیده‌تر است.
در بسیاری از موقعیت‌ها، رهبر هم مانند سایر اعضای تیم نمی‌داند در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد.
تفاوت در نحوه مواجهه با همین «ندانستن» است.
آیا وانمود می‌کند همه پاسخ‌ها را دارد؟
آیا تصمیم را تا زمان رسیدن قطعیت به تعویق می‌اندازد؟
یا می‌تواند اطلاعات موجود را جمع کند، فرض‌ها را بشناسد، گزینه‌ها را بررسی کند و مسئولیت انتخاب را بپذیرد؟
از نگاه کوچینگ، سؤال مهم برای مدیر شاید این باشد:
«وقتی نمی‌توانی آینده را پیش‌بینی کنی، چه چیزی می‌تواند راهنمای تصمیم تو باشد؟»
سازگاری یعنی بازطراحی، نه فقط تحمل تغییر
جهان See فقط فقدان یک توانایی را نشان نمی‌دهد.
انسان‌ها در طول نسل‌ها شیوه زندگی خود را دوباره طراحی کرده‌اند.
روش حرکت تغییر کرده است.
روش ارتباط با محیط تغییر کرده است.
روش جنگیدن، ساختن و حتی انتقال دانش تغییر کرده است.
این موضوع یک درس مهم برای سازمان‌ها دارد:
سازگاری فقط تحمل تغییر نیست؛ گاهی به معنای کنار گذاشتن قواعد قبلی و ساختن روش‌های تازه است.
یک شرکت ممکن است سال‌ها با یک مدل کسب‌وکار موفق باشد.
اما فناوری تغییر می‌کند.
رفتار مشتری تغییر می‌کند.
رقیب جدید وارد بازار می‌شود.
در چنین شرایطی سؤال مناسب همیشه این نیست:
«چطور روش فعلی را بهتر اجرا کنیم؟»
گاهی باید پرسید:
«اگر امروز قرار بود این سیستم را از صفر بسازیم، باز هم همین روش را انتخاب می‌کردیم؟»
وقتی یک باور جمعی به واقعیت تبدیل می‌شود
در دنیای See، موضوع بینایی فقط یک تفاوت جسمی نیست.
در طول نسل‌ها درباره آن باورها، روایت‌ها و ترس‌های مختلفی شکل گرفته است.
وقتی یک جامعه برای مدت طولانی یک روایت را تکرار می‌کند، آن روایت می‌تواند رفتار افراد را شکل دهد؛ حتی اگر کسی شخصاً آن را بررسی نکرده باشد.
در سازمان‌ها نیز چنین جمله‌هایی کم نیستند:
«مشتری این محصول را نمی‌خواهد.»
«این تیم اهل تغییر نیست.»
«در صنعت ما این روش جواب نمی‌دهد.»
«مدیران ارشد هیچ‌وقت با این پیشنهاد موافقت نمی‌کنند.»
«اینجا همیشه همین‌طور بوده.»
ممکن است بعضی از این جمله‌ها واقعیت داشته باشند.
اما گاهی فقط باورهایی هستند که آن‌قدر تکرار شده‌اند که دیگر کسی درباره منبعشان سؤال نمی‌کند.
اینجا کوچ می‌تواند بپرسد:
«این یک واقعیت اثبات‌شده است یا باوری است که مدت زیادی تکرار شده؟»
همین سؤال می‌تواند فضای جدیدی برای فکرکردن ایجاد کند.
قدرت و رهبری یک چیز نیستند
Baba Voss از نظر جسمی شخصیت قدرتمندی است، اما آنچه او را از زاویه رهبری جذاب می‌کند فقط توانایی مبارزه نیست.
او بارها باید میان خانواده، امنیت، اعتماد، مسئولیت و بقای گروه انتخاب کند.
این موقعیت‌ها تفاوت میان «قدرت» و «رهبری» را نشان می‌دهند.
یک مدیر ممکن است اختیار رسمی داشته باشد، اما اعتماد تیم را نداشته باشد.
فرد دیگری ممکن است عنوان مدیریتی نداشته باشد، اما در زمان بحران همه به او مراجعه کنند.
رهبری اغلب از ترکیبی از رفتارهای کوچک شکل می‌گیرد:
ثبات،
مسئولیت‌پذیری،
اعتمادسازی،
توانایی تصمیم‌گیری،
و پذیرفتن پیامد انتخاب‌ها.
«نمی‌دانم» همیشه نشانه ضعف نیست
یکی از فشارهایی که بسیاری از مدیران تجربه می‌کنند این است که احساس می‌کنند باید برای هر سؤال پاسخی داشته باشند.
گفتن «نمی‌دانم» ممکن است برایشان مساوی با ضعف به نظر برسد.
اما تفاوت بزرگی وجود دارد میان این دو جمله:
«نمی‌دانم، پس کاری نمی‌توان کرد.»
و:
«هنوز نمی‌دانیم؛ برای فهمیدن چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟»
در جمله دوم، ندانستن پایان مسیر نیست.
نقطه شروع بررسی است.
این تغییر نگاه می‌تواند یکی از تفاوت‌های مهم میان رهبری دفاعی و رهبری کنجکاوانه باشد.
اطلاعات بیشتر همیشه تصمیم بهتر نمی‌سازد
یکی از تضادهای جذاب سریال، حضور افرادی است که توانایی دیدن دارند.
در نگاه اول طبیعی است فکر کنیم کسی که اطلاعات بیشتری دارد، حتماً تصمیم بهتری هم می‌گیرد.
اما واقعیت همیشه این‌طور نیست.
در کسب‌وکار هم ممکن است مدیری ده‌ها داشبورد، شاخص و گزارش داشته باشد و همچنان تصمیم ضعیفی بگیرد.
اطلاعات بیشتر زمانی ارزشمند است که فرد بتواند:
آن را درست تفسیر کند،
اطلاعات مهم را از حاشیه جدا کند،
فرض‌های خودش را بشناسد،
و مسئولیت انتخاب نهایی را بپذیرد.
بنابراین سؤال فقط این نیست:
«چه چیزی می‌بینی؟»
سؤال مهم‌تر ممکن است این باشد:
«آنچه می‌بینی را چگونه تفسیر می‌کنی؟»
وقتی مسئله فقط فرد نیست؛ سیستم هم مهم است
یکی دیگر از برداشت‌های مهم از See مربوط به طراحی محیط است.
وقتی شیوه تعامل انسان با جهان تغییر می‌کند، محیط نیز باید متناسب با آن تغییر کند.
همین مسئله در سازمان‌ها گاهی نادیده گرفته می‌شود.
کارمندی عملکرد ضعیفی دارد و اولین سؤال این است:
«مشکل این فرد چیست؟»
اما شاید سؤال دیگری هم لازم باشد:
«سیستم چه نقشی در این عملکرد دارد؟»
آیا ابزار مناسب در اختیار او قرار گرفته؟
آیا انتظارات روشن است؟
آیا فرایندها به‌درستی طراحی شده‌اند؟
آیا محیط اجازه استفاده از توانایی‌های فرد را می‌دهد؟
کوچینگ سازمانی فقط به تغییر فرد نگاه نمی‌کند.
گاهی کیفیت سیستم نیز باید وارد گفت‌وگو شود.
بحران فرهنگ واقعی تیم را نشان می‌دهد
در شرایط آرام، تقریباً هر تیمی می‌تواند هماهنگ به نظر برسد.
بحران اما سؤالات متفاوتی ایجاد می‌کند.
آیا افراد اطلاعاتشان را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند؟
آیا مسئولیت اشتباه را می‌پذیرند؟
آیا در کنار یکدیگر می‌مانند؟
آیا اعتماد فقط تا زمانی وجود دارد که همه‌چیز خوب پیش می‌رود؟
در See، خطر و عدم قطعیت بارها روابط میان شخصیت‌ها را آزمایش می‌کنند.
در سازمان نیز فرهنگ واقعی همیشه در پوستر ارزش‌های سازمانی دیده نمی‌شود.
گاهی باید دید وقتی اتفاقی طبق برنامه پیش نمی‌رود، آدم‌ها چگونه رفتار می‌کنند.
یک تمرین برای مدیران
یکی از تصمیم‌های مهم و مبهم فعلی خود را انتخاب کنید.
سپس یک صفحه را به چهار قسمت تقسیم کنید.
آنچه می‌دانیم
فقط اطلاعاتی را بنویسید که برای آنها شواهد مشخص دارید.
آنچه فکر می‌کنیم می‌دانیم
فرض‌ها، برداشت‌ها و پیش‌بینی‌هایی را بنویسید که هنوز قطعی نیستند.
آنچه نمی‌دانیم
مشخص کنید کدام اطلاعات برای تصمیم مهم‌اند، اما هنوز در اختیار شما نیستند.
آنچه باید با وجود ندانستن تصمیم بگیریم
در نهایت مشخص کنید کدام تصمیم‌ها نمی‌توانند تا زمان کامل شدن همه اطلاعات به تعویق بیفتند.
هدف این تمرین حذف ابهام نیست.
هدف، قابل‌دیدن کردن ابهام است.
وقتی بدانیم چه چیزی را نمی‌دانیم، تصمیم گرفتن درباره آن بسیار متفاوت از زمانی است که فرض می‌کنیم همه اطلاعات را داریم.
مهم‌ترین درس See برای کوچینگ
اسم این سریال See است، اما شاید یکی از جذاب‌ترین درس‌هایش درباره محدودیت دید ما باشد.
در زندگی و کسب‌وکار، هیچ‌کدام از ما همیشه تصویر کامل را نمی‌بینیم.
با اطلاعات ناقص تصمیم می‌گیریم.
با تجربه‌های محدود قضاوت می‌کنیم.
باورهایی داریم که شاید مدت‌هاست دوباره بررسی نشده‌اند.
و آینده‌ای داریم که هیچ گزارشی نمی‌تواند آن را کاملاً پیش‌بینی کند.
رهبری حرفه‌ای الزاماً به معنای دیدن تمام مسیر نیست.
گاهی یعنی بتوانیم تشخیص دهیم:
چه چیزی را می‌دانیم،
چه چیزی را نمی‌دانیم،
چه چیزی را فقط باور کرده‌ایم،
و با وجود همه این ابهام‌ها، قدم مسئولانه بعدی چیست.
شاید رهبر خوب کسی نباشد که همیشه جلوتر را می‌بیند؛ کسی باشد که وقتی مسیر دیده نمی‌شود، به تیم کمک می‌کند راه حرکت را پیدا کند.
پرسش برای تأمل
در مهم‌ترین تصمیمی که امروز پیش روی شماست،
کدام بخش واقعیت است و کدام بخش فقط تصویری است که ذهن شما از آینده ساخته است؟
